Å bytte fra faste arbeidslokasjoner til fjernarbeid har vært en krevende utfordring for mange fagfolk og den som fortsatt er usikker på nye hybrid- og fjernarbeidsmodeller. Diana Blažaitienė, ekspert på rekrutterings- og leieløsninger hos Soprana Personnel International mener at eksterne team allerede har kommet langt i å finne ut hvordan de best kan operere under endrede omstendigheter, men noen langvarige smertepunkter krever at eksterne ledere oppgraderer og danner ny ledelsespraksis .
7. juni 2022
Fjernarbeid ser ut til å ha kommet for å bli, selv etter lettelser av pandemienes restriksjoner i mange av verdens land. Mange eksterne ansatte planlegger å fortsette å jobbe hjemmefra, og selv om de siste årene har tvunget dem til å utvikle nye fjernarbeidsferdigheter, kan det samme ikke alltid sies om deres ledere som fortsatt har mye å gå på når det kommer til å forstå hvordan de skal navigere ledelse på en ny måte med hybride eller eksterne team.
I løpet av de 15 årene jeg har jobbet med ansatte, hybriderog eksterne arbeidstakere, har jeg fått en forståelse av hva som fungerer med eksterne team og, viktigst av alt, hva som ikke gjør det. Dette er de fire vanligste smertepunktene jeg ser at eksterne teamledere fortsatt er skyldige i selv etter to år med stort sett eksternt arbeid.
1. Behandle møter som sideoppgaver
Når alle på det eksterne teamet jobber hjemmefra, er generelle og en-til-en samtaler avgjørende for å holde alle på samme side, sjekke inn for å se den generelle stemningen, eller oppfatte potensielle problemer som bobler i teamet. Men eksterne ledere har en tendens til å behandle teamsamtaler som en sideoppgave, som kan bli utsatt i siste liten hvis noe annet dukker opp.
Å gjøre dem til en vanlig praksis krever å dyrke disiplin på vegne av ledere hvis de vil at deres fjernarbeidere skal føle seg som et team, trives og føle seg inkludert i alle bedriftsomfattende aspekter.
Jeg råder ofte ledere til å sette de planlagte samtalene i teamets kalender der alle kan se dem. Regelmessig planlegging av samtaler gjør det mulig for teamet å gjøre de nødvendige ordningene før samtalen og forberede spørsmål, hvis noen, mens det er mindre sannsynlig at lederne hopper over dem.
2. Undervurdere kraften i tilbakemelding
En av grunnene til at folk byttet jobb under pandemien var mangelen på tilbakemeldinger og den resulterende tvetydigheten om hvorvidt den ansatte gjorde fremgang. Det er en utfordring i eksterne team og en som ledere raskt må bli bedre på.
Mangelen på tilbakemeldinger angående ytelse, kvalifisering, faglig vekst eller daglige hindringer kan føles nedslående og føre til at den ansatte vil vurdere profesjonelle muligheter andre steder. Akkurat som vanlige samtaler og innsjekkinger, bidrar tilbakemeldinger til å styrke relasjonene mellom eksterne team og deres ledere, bygge tillit på et dypere nivå og fremheve områder med potensiell vekst for begge sider.
Å gjøre tilbakemelding til en del av hverdagen signaliserer en lederes oppmerksomhet til og verdsettelse av teamene deres, og baner vei for å finne teknikker for gjensidig motivasjon for å se hverandre lykkes.
3. Hoppe over delegering
Å delegere oppgaver regnes som en av de mest vellykkede taktikkene for medarbeiderengasjement. Ledere som velger å delegere oppgaver sies å generere 33% høyere omsetning. Imidlertid kan deling av oppgaver være en vanskelig ferdighet å implementere for eksterne teamledere på grunn av en forutinntatt oppfatning om at det tar kortere tid å gjøre oppgaven selv fremfor å forklare.
Delegering av oppgaver kan også være mer tid- og energikrevende på eksterne arbeidsplasser på grunn av alle de forskjellige kommunikasjonskanalene eksterne team er på, enten de er sanntid eller asynkrone. Derfor, når de håndterer viktige kunder eller forespørsler via e-post eller andre medier, bør ledere inkludere andre teammedlemmer hvis ekspertise kan være nyttig.
Fordelene med oppgavedeling er todelt: ledere over vurderer ikke sine daglige agendaer og har tid til å ta på seg andre ting mens teammedlemmene føler seg sett, verdsatt og inkludert.
4. Å ta nyansettelser for gitt
Personer som startet midt i pandemien er mindre lojale mot selskapet på grunn av svakere forhold til teammedlemmer. Derfor er det viktig å gi dem mye oppmerksomhet under on-boarging prosessen og veilede dem gjennom daglige oppgaver for å sikre at de ønsker å bli i bedriften din og utvikle tillit til lederen sin.
En velprøvd strategi for å vise oppmerksomhet til de nyansatte er å tildele dem en arbeidskamerat – noen som vil være der for dem hele veien i de første månedene av ansettelse og hjelpe dem å bli kjent med alle detaljer i firmaet. Ikke bare løser det mangelen på oppmerksomhet, men øker relasjonene mellom teamene og viser de nylig ombordværende kollegene at de ikke er overlatt til seg selv.
Selv om eksterne og hybride arbeidsmodeller har sine egne utfordringer, åpner de bedrifter for en verden av talent mens profesjonelle har flere muligheter til å vise frem ferdighetene sine. Hvorfor ikke ta i bruk nye fjernstyringsmodeller for å imøtekomme den økende etterspørselen?
Av Diana Blažaitienė
Diana Blažaitienė er en ekspert på rekrutterings- og leieløsninger hos Soprana Personnel International, et selskap som spesialiserer seg på å tilby skandinaviske rekrutteringstjenester for teknisk og administrativt personell offshore og on-shore innen forskjellige karrierefelt.
Published:
https://www.siliconrepublic.com/advice/leading-remote-teams-manager-tips?fr=operanews
Med deg på vårt nyhetsbrev
